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© Tobias Higbie

Une entreprise sans patron est-elle possible ? Des entreprises ont fait l’expérience : pas de managers, pas de hiérarchie. Mais l’Homme, au centre de leur organisation.

Sur la carte de visite de Jean-Simon Dormegnie, figure le nom de l’entreprise pour laquelle il travaille – le groupe Poult –, son nom, son prénom, l’adresse de l’usine et … rien d’autre. Cet ancien responsable de production de la biscuiterie ne s’en émeut pas plus que cela : « Je suis un des représentants de l’entreprise, c’est tout », évacue-t-il rapidement. Rétrogradé, mis au placard, Jean-Simon Dormegnie ? Non. Simplement, comme les 600 salariés de 3 usines de Poult en France, il a suivi la déhiérarchisation de l’entreprise mise progressivement en place depuis 2006.

L’idée a germé dans l’esprit de Carlos Verkaeren, président de cette PME dont le chiffre d’affaires s’élève en 2012 à 230 millions d’euros. La concurrence et le besoin en innovation ont été le point de départ de la réflexion de ce financier qui avait une obsession : exploiter les bonnes idées de tous dans une entreprise. « C’est l’un des rares patrons à avoir senti que l’entreprise devait changer pour être plus innovante », considère Jérôme Introvigne, chargé de l’innovation managériale à Poult. En 2006, Carlos Verkaeren convoque dans un théâtre de Montauban les quelque 450 employés de l’usine de Tarn-et-Garonne. Après deux jours d’un brainstorming géant, une idée surgit : il fallait accorder plus d’autonomie aux salariés. Le patron a pris au mot les demandes de ses employés et deux échelons de la hiérarchie seront supprimés. Les autres sites devaient également suivre à leur rythme la déhiérarchisation du groupe.

« Au début, on a joué aux apprentis sorciers », se souvient Jérôme Introvigne. Car à cette époque, pas plus qu’aujourd’hui, il n’existe de modèle d’entreprise déhiérarchisée, tout au mieux des exemples en Europe et en Amérique du Nord dont les entrepreneurs peuvent s’inspirer. PME ou multinationales, entreprises de pointe ou fabricants de produits de grande consommation, les expériences semblent prouver qu’il n’y a pas de restrictions quant au type d’entreprise déhiérarchisée ou « libérée ». Et l’idée n’est pas neuve. En 1958, Bill Gore, ingénieur chimiste américain chez Dupont, démissionne pour lancer sa propre entreprise et développer un nouveau matériau le PTFE, aux qualités anti-abrasives (et que l’on retrouve dans le fond des poêles en Téflon) : W.L. Gore & Associates. Ce Géo-trouve-tout passionné d’innovation se mettra en quête d’une forme d’organisation permettant, à l’image de ce que recherchera 50 ans plus tard Carlos Verkaeren pour Poult, une émergence plus facile des idées parmi ses salariés.

©Patrick Q

Ainsi, chez W.L. Gore & Associates, il n’y a pas de chef de service mais des « leaders », chargés d’animer des groupes d’ « associés » (les salariés) qui doivent remplir leurs « engagements » (et non occuper un poste). La grande autonomie des associés a permis à l’entreprise, spécialisée à l’origine dans les isolants électriques et les membranes textiles imperméables, le Gore-Tex, de devenir leader sur le marché … de la corde de guitare. Une success story qui s’est réalisée grâce à la passion d’un salarié pour le cyclisme. Il aura fallu l’initiative du salarié, quelques échecs et la collaboration avec un autre associé, guitariste amateur, pour que l’idée aboutisse à la naissance des cordes Elixir, utilisées notamment par Eric Clapton. Aujourd’hui, le groupe W.L. Gore & Associates réalise 3 milliards de dollars de chiffres d’affaires et emploie 9500 personnes dans 30 pays.

Coach en innovation ?

De même chez Poult, l’innovation doit être l’affaire de chacun. « On travaille à l’innovation par tous, pour tous », résume comme un slogan Jérôme Introvigne. Il existe bien un service Recherche & Développement à Poult, mais il n’est pas décisionnaire des prochaines innovations, et intervient en support, en conseil de groupes de réflexion dédiés à l’innovation auxquelles prennent part des ouvriers, des anciens cadres, des cadres supérieurs. Ces équipes se réunissent autour d’un projet à développer. Et c’est là que Jean-Simon Dormegnie, l’ex-responsable de la production, intervient. Il  devient alors « Coach en innovation ». Titre inédit qui le place comme « animateur-agitateur-facilitateur » de ce groupe de réflexion. A lui d’aider à l’émergence de nouvelles idées, de répartir équitablement la parole entre tous les participants, de s’assurer de l’écoute entre eux, de répondre à leurs interrogations, et d’éviter l’auto-censure « le plus gros piège dans l’innovation ».

Ces groupes formés au gré des projets (une cinquantaine serait actuellement lancée) se constituent sur la base du volontariat. L’un d’eux a même donné naissance à une gamme de cookies premium. Les responsables du marketing avaient flairé une tendance émergeante sur le marché et l’ont présentée à leurs collègues : l’arrivée des cookies « généreux » (garnis de gros morceaux de chocolats). L’équipe innovation s’est alors activée : les pâtissiers ont élaboré la recette et les ouvriers ont testé immédiatement la fabrication sur la ligne de production. « C’était efficace », se souvient Jean-Simon Dormegnie. En quelques semaines, le projet était bouclé. Ces cookies généreux font désormais partie des quelques 330 millions de paquets de biscuits fabriqués par Poult.

Un miracle de bonne entente ? Plutôt le fruit d’une organisation longue à mettre en place. Et cela ne s’est pas fait sans effort.

« Dans les cas de déhiérarchisation, les cadres intermédiaires sont les premiers concernés. C’est souvent leur échelon qui saute », commente Natacha Rousseau, associée du cabinet de conseil en ressources humaines Talenteos.

Jean-Simon Dormegnie a été l’un de ceux qui a dû se trouver une nouvelle place dans l’entreprise. « Ça ne se décide pas du jour au lendemain, convient l’ancien responsable de production. C’est un vrai travail personnel, une vraie remise en question. » Car dans toutes ces entreprises qui écrasent leurs échelons hiérarchiques, reste un dénominateur commun : la redéfinition du manager. « Le manager qui détient seul le savoir, la connaissance, il faut oublier », prévient M. Dormegnie. Il devient le facilitateur de ceux qui travaillent à la production et le pivot du changement.

Paradoxalement, « le changement managérial repose sur les managers qui doivent beaucoup partager, faire monter leur collègues en compétence. Les ex-managers doivent être pédagogues. » Jean-Marc Rinaldi, délégué syndical CFDT chez Poult, bien que satisfait de la suppression des échelons, rappelle que le changement ne s’est pas fait sans vagues. « Certains cadres, notamment des chefs de ligne, ont rencontré des difficultés, n’ont pas supporté le changement. » Certains ont préféré partir, se sentant désormais inutiles. Car dans cette petite révolution, les ouvriers choisissent leurs horaires, sont désormais responsables de la qualité et peuvent à n’importe quel moment arrêter la ligne de production.

Un ingrédient indispensable à cette transformation : l’information.

« Par principe, il n’y a pas de confidentialité, explique Jérôme Introvigne, toutes les informations, y compris financières, sont accessibles à tous les salariés ». Forum, voyages de découverte de marchés étrangers, ateliers de formation animés par les salariés eux-mêmes, opérations « Vis ma vie » où un responsable marketing peut aller travailler une journée entière sur la ligne de production avec un ouvrier (et vice et versa)… les dispositifs d’information et d’échanges entre salariés de Poult « doivent permettre à chacun de pouvoir prendre des décisions éclairées », explique Jérôme Introvigne.

L’homme est bon, un credo

A croire que chacun est en mesure de participer à la conduite de l’entreprise. « Ce sont des croyances qui sous-tendent notre organisation. Il faut croire en l’homme, croire qu’il est digne de confiance », assène Jérôme Introvigne. Chez Favi, fonderie picarde d’alliage cuivreux de 400 salariés, qui a fait voler en éclat 7 de ses hiérarchies il y a 30 ans, et a réorganisé sa production en mini-usines autogérées, on a fait de cette croyance en l’homme un bréviaire, rédigé par l’instigateur de la réorganisation Jean-François Zobrist,  Favi, l’entreprise qui croit que l’homme est bon. Quasi-gourou de nombreux entrepreneurs, l’ex-patron martèle les « valeurs-limites » ou principes du système Favi : « 1°/ L’homme est bon ; 2°/ Il faut aimer son client ». Pour Jean-François Zobrist, aujourd’hui retraité très actif, son rôle n’a été que « d’être au service de l’ouvrier. Parce que sans ouvriers, l’entreprise s’arrête et le patron ne fait plus d’argent ! ». Le système s’auto-régule, mettant au ban de l’entreprise les « 2 à 3% d’effectif pas sérieux », selon l’estimation de Jean-François Zobrist.

Une approche qui pourrait faire s’étrangler Frederick Winslow Taylor, père de l’organisation scientifique du travail qui considérait l’ouvrier d’aciérie comme un homme « assez flegmatique et stupide pour choisir ce métier ». Mais peut-être est-ce la fin de l’ère tayloriste ? Ou simplement la mort du patron ? « Utopique !» balaie Isaac Getz, docteur en psychologie et en management, professeur à l’ESCP Europe, auteur de Liberté et Cie. Pour l’essayiste, le patron change de rôle mais ne disparaît pas. « On met le doigt sur un des paradoxes de l’entreprise libérée. Il n’y a rien de moins important que le petit chef qui reste derrière le dos des gens. Le patron des entreprises libérées doit donner une vision, une direction aux salariés. » Et pour le professeur, l’avenir pourrait donner raison à ces entreprises libérées et réactives, accompagnant la fin de la demande de masse de consommation et l’émergence de demandes de niche plus importantes. « L’entreprise traditionnelle n’est pas du tout organisée pour fournir une variété infinie de produits ». Une réactivité que pourrait aussi rechercher les jeunes générations « qui ne voudront pas être comme leurs parents : salariés ou fonctionnaires». Et d’ajouter : « ils rêvent d’enterrer l’entreprise paternaliste du père, pour rejoindre l’entreprise des paires ».

Liberté et Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Isaac Getz et Brian M. Carney, Flammarion, collection Champs Essais, 421 pages, 10€.

• Publié dans : We Demain